多年来，医院信息化建设更强调对医疗核心业务的服务和支持，对于后勤运营管理所涉及的人、财、物等各方面内容却相对滞后，由此导致的粗放式管理已经不足以支持新的医院发展模式的转型。 如何实现精细化管理，向管理要效益，成为了摆在面前的难题。 根据军队卫生信息化建设的总体部署要求， 适逢新财务制度改革契机， 我院于2014 年引进了《军队医院财经管理信息平台》。 平台将“军卫一号”和“军财工程”相关系统耦合联通，核算管理上将院、科两级成本核算融为一体，让医院决策层关心的经费使用情况、收益情况、资产物资情况、人员情况、绩效考核情况统计汇总，一目了然，实现了精细化管理，不仅提高了医院管理的信息化水平，还以此为抓手，降低了整体运行成本，强化了医院内涵式发展道路。

1 平台建设前的情况

1.1 财经系统自成体系 财经系统和业务系统之间彼此孤立，数据缺乏实时性、一致性、系统性。体现在：财务固定资产总账和器械科固定资产台账不一致，手工填写借款单、报销单、多结点审批、预算控制、出纳付款、财务入账等业务处理效率低。成本核算信息准确性、真实性、完整性无法保证。财务核算的会计科目、成本核算的成本项目、预算管理的预算科目基于不同的分类体系，无法在同一业务点实现预算控制、财务入账和成本核算的一致性，院、科两级管理信息脱节，收入数据、直接成本和间接成本数据提取归集全靠人力核算，没有信息化管理[1]。

1.2 物资管理不完善 除药品和医疗耗材外，其他非卫生类物资没有信息化管理的支持， 缺乏现代物流管理体系。没有采购计划和预算控制手段，物资采购、领用存在随意性，且缺乏后期管理。部分非卫生类物资重复采购，效期过期，物资积压浪费的情况时有发生。 缺乏对消毒供应耗材的源头追溯。高值耗材、检验检查试剂、自制药品原材料等特殊物资缺乏专业化流程管理。

1.3 资产管理不到位 固定资产账数据失真， 账账不符、账物不符的情况非常严重。对资产增加、减少、报废、维修的所有环节均无法进行有效管理，不能真实反映资产的价值状况。 缺乏对房屋等重要固定资产的价值管理，虽建立了固定资产归口管理的制度，但只管买不管维护的情况普遍存在，对资产的使用缺乏必要评价。 医疗设备以传统线下管理方式为主，管理手段落后。折旧和成本计提、分摊没有信息化管理手段，完全按人工方式处理。

1.4 人员管理基本空白 没有建立统一的人力资源部门，没有应用人力资源管理系统，对各类人员的管理属于分散状态。 人员基本信息在各业务部门存在不一致现象。人员的变化不能及时反映到相关系统或部门。不能及时反映与人有关的各类事件和人的成长变化。不能及时反映出真实工作环境中业务工作的数量和质量。严重妨碍了医院对人力资源的整体开发及合理利用，直接阻碍人员核心竞争力的提升[1]。

2 平台建设目标

以平台建设为桥梁，实现以财经管理为中心的一体化建设，打通业务系统与财务系统的通道，进一步实现财务对业务的及时监控，从根本上消除互联互通问题。 通过平台实现从收费线、药品线、低值医疗耗材线、高值医疗耗材线、非卫生类物资线、固定资产线六条主线的全封闭管控，实现各业务系统与财务系统等相关系统的数据交换。规范核算管理流程，提高工作效率，通过对人、财、物三条主线精细化管理，从而创建医院财经管理新模式。具体来说，要实现“四清”和“四堵”的目标，即资产运行从源头到末端流程清楚，应付账款从产生到支付环节清楚，计划执行全过程清楚，经费与物资管理帐账清楚；堵塞资金运行环节漏洞，堵塞物资管理流程漏洞，堵塞成本开支控制漏洞，堵塞预算指标执行漏洞。

3 项目建设流程

以《财经管理信息平台》为核心，具体包含《辅助帐务管理系统》和《科级成本核算管理系统》两个子系统，第一步主要实现“军卫一号”与“军队医院会计核算管理系统”的无缝链接、数据同源共享，确保账账相符；第二步主要实现对科室成本、效益进行连续、系统、完整地记录，通过多样的方法，对于这些数据进行计算、反映和监督，以核算其成本效益，优化成本构成。

3.1 加强基础系统建设，搭建基础平台 在“军卫一号”系统基础上，启用固定资产和物资管理两个系统，在3 个月时间内，完成全院固定资产的清产核资及系统初始化工作。 在物资管理方面，在系统框架下，新建了卫生材料库、高值耗材库、消毒供应库、办公物资库等7 个物资库房，将全院所有采购物资、药品、器械全部纳入信息化管理，向财经管理平台提供相关数据， 接受财经管理平台流程监控，物资入库、财务挂账、凭证制作、发票记账、计划管理、对账管理、付款核销，7 个环节流水作业环环相扣，只有上一环节完成了，才能进行下一环节的工作。